Nasza 'JASKINIA' jest naszą twierdzą - artykuł Office & Facility

Przykładem firm w których bardzo często występuje ten rodzaj biur są np. pracownie projektowe oraz wszelkiego rodzaju przedsiębiorstwa, w których działanie oparte jest o projekty. Jak więc powinno wyglądać biuro dla tego rodzaju zespołów?

Spełnione marzenia

Patrząc na grupki chłopców, a czasem też dziewcząt, grających od rana do wieczora w piłkę na osiedlowych boiskach, brak sukcesów naszej reprezentacji wydaje się być zdumiewający. Prawie czterdziestomilionowy kraj przez ćwierć wieku nie był w stanie wybrać jedenastki piłkarzy, mogących wygrać mecz z klasowa drużyną. Przełom nastąpił 11 października 2006 roku. Tego dnia Polska wygrała w Chorzowie 2:1 z Portugalią. Co ta historia ma wspólnego z biurami? Paradoksalnie znacznie więcej, niż ktokolwiek mógłby przypuszczać. Skupiają się w niej, jak w soczewce, dwie sprawy kluczowe dla współczesnej pracy biurowej: budowa i utrzymanie sprawnie działającego zespołu.

Dlaczego warto razem grać

Dlaczego „zespół”, „team” i „drużyna” stały się magicznymi terminami używanymi, a często nadużywanymi przez menadżerów? Co jest takiego w tej formule, co prze-wyższa wszystkie inne znane wcześniej metody organizacji pracy? Mówiąc krótko ― można dostać więcej za mniej. Co to znaczy? Jak to rozumieć?  Aby zrozumieć to zagadnienie, musimy sięgnąć do definicji zespołu tj. gromady ludzi, których wspólna praca przewyższa to, co mogliby osiągnąć jej członkowie nie działając razem. Fachowo zjawisko takie nazywa się efektem synergii. Zalety tego rozwiązania to możliwość poprawy efektywności i wydajności bez równoczesnego zwiększenia ponoszonych kosztów. W związku z tym nic dziwnego, że menadżerowie chętnie zaczęli korzystać z takiego magicznego narzędzia.
Czym różni się praca zespołowa od działania grupowego, typowego dla wychodzących z użycia metod organizacyjnych? Nie jest to łatwe pytanie, ale spróbujmy na nie odpowiedzieć, posługując się metaforą z dziedziny futbol

Dlaczego w zespole nie ma hierarchii
Pracę grupową – znamienną dla zhierarchizowanej techniki zarządzania typu command and control, opisanej w pierwszym odcinku naszego cyklu przy okazji biur typu open space – porównać można do bardzo dziwnego meczu. Wyobraźmy sobie spotkanie, w którym piłkarze otrzymując podanie, zatrzymują się, odwracają głowę w stronę ławki trenerskiej i głośno pytają selekcjonera jak grać. Czasem nawet mogą mieć wątpliwości co do tego, gdzie jest bramka (to nie żart ― przecież nawet w najlepszych klubach zdarzają się gole samobójcze). Niezależnie od tego jak zdolny jest zawodnik, wykonanie takiego zestawu działań zajmie mu cenne sekundy. Podaj do… ― słyszy od trenera i błyskawicznie zagrywa do kolegi, który zaraz po opanowaniu piłki odwraca się do szkoleniowca i prosi o radę w sprawie kolejnego zagrania. Ten przykład niekoniecznie dotyczy gry naszej reprezentacji w eliminacjach do MŚ 2010. Ma on na celu jedynie zobrazowanie jak wielkim obciążeniem może być rozbudowana hierarchia typowa dla pracy grupowej, w której większość decyzji musi zostać podjętych albo przynajmniej zatwierdzonych przez jednego lub więcej kierowników.
Istota działania zespołowego polega na czymś zupełnie innym. Poprzez zmniejszenie liczby stopni służbowych dąży się do tego, żeby piłkarze samodzielnie podejmowali decyzje o następnym podaniu. Nawet jeżeli będą popełniać błędy, to przynajmniej dostaną więcej czasu na ich naprawienie. Poza tym nie ma większej pomyłki w trakcie rajdu na bramkę, niż zatrzymać się i zadawać zbędne pytania. Nic szybciej nie wyprowadzi kibica z równowagi niż napastnik, który zamiast strzelać, biernie da się ograć obrońcom przeciwnej drużyny.

Fortepianowy duet i piłkarska jedenastka
Istotną różnicą między zespołem a grupą jest liczebność. Najprościej będzie to pokazać na przykładzie dziedzin, w których siłę współpracy doceniono najwcześniej. W sporcie formy gier zespołowych zaczynają się od najprostszego debla, przez pięcioosobową drużynę koszykarzy, sześciu grających wspólnie siatkarzy, a kończą się na najliczniej-szych na boisku piłkarskich jedenastkach. Wyjątkiem na tym polu jest składająca się nawet z piętnastu zawodników drużyna rugby, w której jednak można wyróżnić dwie niemal autonomiczne grupy.
Podobnie jak w sporcie, w którym pewne zasady wypracowane zostały w sposób naturalny, również w muzyce istnieje pewna granica, powyżej której nie da się grać zespołowo. W kameralistyce spotykamy duety, tria, kwartety, kwintety, sekstety, septety, oktety i dziewięcioosobowe nonety ― dalsza terminologia nie jest rozwinięta. Znane są oczywiście utwory napisane dla tuzina wykonawców, ale stanowią one raczej wyjątek potwierdzający regułę, że gdy więcej niż dziewięciu muzyków ma grać razem, trzeba zatrudnić dyrygenta. W przeciwnym wypadku zespół nie będzie w stanie utrzymać odpowiedniego tempa. Trzeba więc wprowadzić hierarchię… i przestać być zespołem, a stać się orkiestrą.  W sporcie, muzyce i w biurze limitem liczebności, powyżej którego kończy się praca zespołowa, jest 10-12 osób. Powody dla których tak jest, spróbujemy wyjaśnić dalej, przy okazji omówienia ról, które w grupie pełnią jej członkowie.

Uwierzyć w niemożliwe ― trener
Jak wiele dla teamu znaczy trener, lider lub charyzmatyczny przywódca możemy się dowiedzieć z dziesiątek filmów o garstce przypadkowych chłopaków z sąsiedztwa lub zbieraniny zwariowanych outsiderów, którzy pod kierunkiem człowieka z wizją są w stanie dokonać rzeczy niemożliwych ― takich jak Polacy w meczu z Portugalią.
Spójrzmy na jednego z najwybitniejszych menedżerów w historii ― Jacka Welch'a ― twórcę między innymi spektakularnego sukcesu zarządzanego przez niego General Electric. Ten cieszący się autorytetem lider sformułował prostą zasadę mówiąc kiedyś, że marzy mu się globalna korporacja działająca jak mały sklepik w sąsiedztwie. Co miałyby znaczyć te słowa? Ogólnie mówiąc ― spłaszczenie hierarchii i podzielenie struktury całej firmy na niewielkie, współpracujące ze sobą zespoły. Poza opisanym już wcześniej podniesieniem wydajności i skuteczności pracy, była to wizja, jak się później okazało, przełomowa w co najmniej kilku aspektach. Po pierwsze: miała na celu wyzwolenie poczucia odpowiedzialności za firmę ― pracując w niewielkiej grupie trudno jest schować się za kolegami i myśleć tylko o indywidualnych korzyściach. Po drugie: rozwiązanie takie wzmaga znacząco poczucie przynależności do wspólnoty, co również jest wynikiem działania w towarzystwie ludzi, którym można zaufać. Po trzecie: można w ten sposób zwiększyć zadowolenie z realizowania powierzonych obowiązków. Wykonując zadania, które się lubi, widząc jednocześnie, jak praca coraz szybciej posuwa się do przodu, bycie malkontentem wymaga naprawdę dużego uporu.
Te pozornie proste zasady poparte niekwestionowaną charyzmą i żelazną konsekwencją zaowocowały oszałamiającymi wynikami w przedsiębiorstwach zarządzanych przez Welch'a. Wywarły też wpływ na zmiany organizacyjne w wielu korporacjach z listy Fortune 500, z których większość już od dawna deklaruje zwiększenie roli zespołów.

Ciąg dalszy tekstu w Office & Facility > > >